Porque Falham Muitos Sistemas de Gestão da Qualidade VII

Na continuação do compromisso que assumimos em Setembro de 2013 aqui estamos a desenvolver o 7º dos 15 pontos identificados no tema “Porque Falham Muitos Sistemas de Gestão da Qualidade”.

7. Para a gestão de topo a qualidade é da responsabilidade de uma pessoa ou de um departamento e não de toda a organização

Este já foi um dos mais comuns motivos de falhas dos sistemas de gestão da qualidade (SGQ) e resulta do facto de as gestões de topo verem apenas esses sistemas como uma obrigação, normalmente imposta por clientes, ou como uma bandeira de marketing, e não como um modelo de funcionamento que contribua de uma forma significativa para a empresa atingir bons resultados. Assim, sobretudo até ao aparecimento da ISO 9001:2000, era frequente encontrar organizações, por vezes até de média e grande dimensão, em que todo o funcionamento do SGQ estava centralizado numa pessoa insubstituível. Um colega meu fez nessa altura o interessante comentário: “uma organização desse tipo numa empresa é uma autêntica maldição”.

Note-se que a complexidade das organizações actuais e os difíceis desafios com que se defrontam exige um envolvimento e elevada motivação de todos/as os/as seus/uas colaboradores/as, o que só pode ser conseguido com uma grande descentralização e responsabilização impossíveis de atingir quando a qualidade é apenas de poucos/as. Mesmo quando essas responsabilidades são atribuídas a um departamento, tipicamente o Técnico ou o da Qualidade, o problema mantém-se, na medida em que as restantes áreas são como que marginalizadas. Não se pode dizer que por vezes não seja necessário ter pessoas e/ou departamentos mais focados em aspectos tradicionalmente identificados com a qualidade, como sejam as inspecções, os ensaios, o pós- venda, as auditorias e a própria coordenação de todo o SGQ, mas isso não dispensa qualquer outro/a colaborador/a de saber em que medida o seu papel também é relevante para a qualidade da organização a que pertence e de actuar em conformidade com esse papel.

O surgimento da ISO 9001:2000, que impôs uma gestão por processos que atravessa toda a organização e os conceitos de excelência organizacional, começou a haver uma mudança cultural na sociedade portuguesa. Essa mudança tem vindo a processar-se no sentido da interiorização do conceito de qualidade e do envolvimento de todos/as os/as colaboradores/as no que respeita à qualidade, mas ainda há numerosas entidades geridas à moda antiga, situação que importa corrigir.

Concluo reiterando a importância de a gestão de topo envolver todos/as os/as colaboradores/as, e em particular ela própria, na construção da qualidade nas suas organizações e aponto em seguida algumas dicas para os/as gestores/as de topo conseguirem o envolvimento desejado:

• Gerirem a qualidade com o mesmo grau de exigência com que gerem a parte financeira;

• Atribuírem um/a “dono/a” de processo a cada processo;

• Estabelecerem indicadores e metas para cada processo;

• Constituírem equipas departamentais e interdepartamentais para análise de problemas e melhoria contínua;

• Assegurarem formação em comunicação interpessoal e liderança, se possível utilizando actividades outdoors;

• Criarem um clima participativo;

• Nas médias e grandes empresas reduzirem o mais possível a carga do Representante da Gestão ou do Responsável da Qualidade, enquanto executantes, de modo a focar o seu esforço na coordenação de todo o SGQ.

Eng.º Moitinho de Almeida

Março de 2015