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Gestão por Processos

Em boa hora a norma ISO 9001:2000 impôs às organizações que a adoptam a gestão por processos e a melhoria contínua destes.

Trata-se, a nosso ver e no momento actual, da melhor forma de gerir as organizações, e muitas já poderão certamente confirmar as vantagens dessa mudança.

O conhecimento que temos de numerosas empresas certificadas ou a quererem certificar-se mostra, contudo, que a abordagem por processos ainda está longe de atingir os níveis desejáveis, na medida em que:

  1. se tem limitado com frequência a designar de gestão por processos o seu funcionamento, que continua assente na estrutura departamental, sendo-lhe acrescentados à pressa uns indicadores e, uma imagem pálida de melhoria contínua;
  2. os processos identificados traduzem apenas uma fracção, por vezes reduzida ao mínimo “obrigatório” das organizações, o que denota uma descrença ou ignorância da metodologia e dos resultados que ela pode proporcionar;
  3. o requisito normativo de serem evidenciadas as interligações e sequências entre os processos é poucas vezes assegurado, limitando-se a representações ou descrições grosseiras de interacções.


A fim de melhor se compreenderem as sugestões que se seguem, relembro uma definição de processo: “um conjunto de actividades realizadas na prossecução de um objectivo comum”. As actividades passam, assim, a ser desenvolvidas por diferentes sectores de uma organização, articulados entre si. Alguns dos conselhos principais visando a implementação deste modo de gestão são:

  1. cada processo deve ter pelo menos um cliente e a focagem no processo assegura uma melhor focagem no cliente;
  2. para gerir cada processo é fundamental definir os seus limites, bem como os requisitos dos seus clientes, as capacidades próprias e as dos seus fornecedores;
  3. a melhoria contínua dos processos requer a identificação de indicadores de eficácia (os resultados para os cliente, externos ou internos) e de eficiência (o esforço desenvolvido);
  4. com a nomeação de gestores responsáveis por cada processo, os chamados “donos dos processos”, evita-se a fragmentação de responsabilidades, tão frequente na gestão funcional.


A melhoria contínua dos processos é importante. Contudo, empresas muito inovadoras, que necessitem de mudanças bruscas, não devem agarrar-se demasiado a mudanças graduais, na medida que isso pode criar um clima propício à estabilidade e inimigo de rupturas.

A identificação dos processos é uma etapa fundamental e o seu número é muito variável, podendo atingir cerca de uma centena, o que depende da dimensão e complexidade das organizações. Pode ser feita mediante um levantamento simples, pelos gestores, ou de uma forma mais estruturante, a partir das linhas estratégicas e dos requisitos das partes interessadas (stakeholders).

Uma das melhores formas de conhecer bem um processo é representá-lo graficamente, sob a forma de um fluxograma, o que permite por vezes identificar acções desnecessárias e sequências inadequadas. Cada actividade representada deve indicar o responsável por ela, bem como os documentos que lhe servem de referência e os registos que gera.

 Também é frequente a utilização de matrizes do tipo seguinte:

 

 


Eng.º Moitinho de Almeida

Novembro de 2006

 

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