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Já Ouviu Falar de Seis Sigma?

Da Garantia da Qualidade ao Seis Sigma


Os ensinamentos de Deming e Juran, com início no segundo quartel do século passado, mais tarde complementados por Ishikawa, Feigenbaum, Crosby, Taguchi, Shigeo Shingo e muitos outros especialistas, foram dando corpo a um conceito cada vez mais complexo de Gestão da Qualidade, nomeadamente no Japão com a nome CWCQ (Company-Wide Quality Control), correspondente ao de Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management) que teve grande implantação no ocidente a partir dos anos 80. No decorrer dessa evolução surgiram as primeiras normas de certificação de sistemas de gestão da qualidade, a começar com a norma militar MIL-STD-9858, dos EUA, de 1959, e com elas o conceito de Garantia da Qualidade que passou a abranger as auditorias internas, certificação, normalização, metrologia, fiabilidade, marcas, patentes e assistência pós-venda, além das habituais inspecções, ensaios e controlo de qualidade.

Em 1986 surgiram três normas ISO da série 9000, ditas de garantia da Qualidade, que no ano 2000 tiveram uma alteração profunda, sendo substituídas por uma única norma (ISO 9001:2000), então designada de gestão da Qualidade. Essa alteração resultou do facto de a Garantia da Qualidade e as normas associadas não satisfazerem numerosos gestores, que viam nelas uma grande carga burocrática e pouco valor acrescentado para as suas organizações. A nova norma passou a incluir requisitos decorrentes das melhores práticas de gestão existentes a nível mundial e associadas ao conceito de TQM, como é o caso da gestão por processos, da focagem no cliente, da gestão baseada em dados e da melhoria contínua.

Mas o TQM não é mais que um conceito dinâmico, orientado para a melhoria, onde cabe toda a evolução possível, sendo que as numerosas designações que vão surgindo de novas metodologias (Cliente-rei, Poka-Yoke, 5S, Lean Manufacturing, Reengenharia, Seis Sigma,...) mais não são do que diferentes formas de utilizar as muitas “ferramentas” de que a qualidade dispõe, eventualmente criando mais uma ou outra, embora com diferentes pesos e incidências. Ora é sobretudo ao nível da incidência que se destaca o Seis Sigma, na medida em que é mais uma iniciativa estratégica do negócio do que um programa da qualidade; por oposição a muitas iniciativas tomadas no âmbito da qualidade que fracassaram por ignorarem os resultados do negócio e, por consequência, pela falta de liderança de toda a estrutura de topo. O Seis Sigma, além de assegurar estas duas vertentes proporciona metodologias estruturadas e funções bem definidas, consegue a melhoria utilizando técnicas estatísticas coerentes e atinge resultados a curto prazo.

Tendo nascido na Motorola, foi na General Electric (GE) que o Seis Sigma atingiu maior notoriedade, devido em grande parte ao enorme entusiasmo que o carismático líder Jack Welch pôs na sua implementação em toda a empresa. Foram inúmeros os projectos realizados até à data abrangendo produtos e serviços, alguns dos quais estão descritos na literatura, e enorme o seu impacte financeiro, traduzido no crescimento das margens operacionais de 10 para cima de 15 por cento da maior empresa mundial em termos de capitalização do mercado.

A implementação do Seis Sigma na GE apoiou-se em formação aprofundada para o efeito de dezenas de milhar de gestores e associados (os célebres cintos negros principais, ou master black belts, os cintos negros e os cintos verdes), vindo a cobrir a totalidade dos quadros e técnicos da empresa, além de muitos colaboradores em contacto com os clientes. Presentemente, a formação em Seis Sigma é um pré-requisito para a promoção a todos os lugares de gestão e profissionais e as compensações dos quadros dirigentes são determinadas em grande medida pelo seu empenhamento e sucesso no uso da metodologia.

Note-se que em Portugal, particularmente no caso da maioria das PME, é perfeitamente possível enveredar pelo Seis Sigma sem ter necessidade de dispor de colaboradores com um nível de formação semelhante ao dos cinturões acima referidos, bastando que aqueles vão ganhando as competências necessárias à identificação e resolução dos problemas concretos que há para resolver.

Se bem que a fama de Seis Sigma decorra sobretudo dos seus resultados financeiros e da ampla aplicação de técnicas estatísticas, a importância que a metodologia atribui ao cliente merece ser realçada. Segundo Jack Welch:

“Os melhores projectos Seis Sigma começam não dentro mas sim fora do negócio, focados na resposta à pergunta – como podemos fazer o cliente mais competitivo? O que é crítico para o sucesso do cliente?...Uma coisa que descobrimos com certeza é que tudo quanto fizermos que crie sucesso no cliente resulta inevitavelmente num retorno financeiro para nós.”


Lean Manufacturing e Seis Sigma


Lean Manufacturing (designada por Lean daqui em diante) e Seis Sigma são duas metodologias distintas, mas com os objectivos comuns de melhorar os sistemas produtivos e os resultados das organizações. Contudo, estas metodologias atacam o problema da variação de formas diferentes, se bem que complementares.

Lean tem alcançado com consistência excelentes resultados, mercê da sua simplicidade de entendimento, sendo orientada para os objectivos seguintes: melhoria da qualidade, eliminação do desperdício, redução dos tempos das actividades (lead time) e redução dos custos. Para tal, centra-se nas actividades que concorrem para a optimização do funcionamento global da produção mediante a redução ou eliminação de actividades sem valor acrescentado, tais como tempos de espera, transporte, manutenção de inventários e sobre produção, nomeadamente: 1) redução rápida dos tempos de mudanças nas máquinas (setup time), incluindo a técnica SMED (single minute exchange die); 2) uso de células de fabrico com equipamentos e sequências colocadas de forma a facilitar a produção de pequenos lotes e um fluxo contínuo da produção, além de melhorarem a comunicação; 3) fluxo produtivo baseado no just in time (JIT) de forma a reduzir as dimensões dos lotes, os tempos de ajustamento e os tempos dos ciclos; 4) abastecimento da produção em JIT pelos fornecedores. Lean procura soluções para produzir no menor tempo possível e passa em regra pela normalização das tarefas dos operadores; assim, sempre que as regras estabelecidas forem cumpridas, com as peças a fluírem uma a uma e a polivalência dos operadores assegurada, qualquer problema deverá ser prontamente identificado pelos processos a jusante.

A metodologia Seis Sigma ao atacar a variação centrando-se normalmente em partes e processos específicos, mediante o uso de técnicas estatísticas adequadas, complementa de forma importante o potencial do Lean e permite atingir resultados verdadeiramente impressionantes. Por outro lado, as boas práticas associadas ao Lean criam boas condições para assegurar a sustentabilidade do Seis Sigma, o que não tem sido sempre fácil, sobretudo devido à rotatividade do pessoal. Pode-se assim dizer que enquanto Lean normaliza impondo o standard, Seis Sigma estuda, propõe soluções e resolve os desvios a esse standard. Há citações de que num ambiente Lean os praticantes de Seis Sigma podem ser dez vezes mais eficazes nos seus esforços para reduzir a variação, uma vez que podem concentrar-se nos problemas sem terem necessidade de desviar a sua atenção para “apagar fogos”.

A parte mais difícil na implementação do Lean e do Seis Sigma é o pôr em causa os hábitos e ideias arreigadas. Para tal, sugerimos que as velhas práticas sejam questionadas com alguma frequência e que as pessoas não se limitem a melhorar o que já se sabe estar mal, admitindo a necessidade de mudanças profundas.
                        
Uma das formas de se medir o grau de implementação da produção Lean numa organização consiste na utilização de um indicador que integre a taxa de rotatividade dos stocks e a sustentabilidade desta taxa ao longo dos anos. Contudo, conseguir essa sustentabilidade tem sido difícil, mesmo em algumas das organizações com maior sucesso a nível mundial e que apresentam elevadas taxas pontuais de rotatividade dos stocks. Estatísticas recentes[1] (2006) com amostras de grandes empresas mostram que as sociedades anónimas na Europa do Sul são as empresas onde esse indicador tem o valor mais elevado, com tendência para crescer, seguidas das sociedades anónimas dos países escandinavos, embora neste a tendência seja decrescente. Além da Europa do Sul, apenas o Japão, o berço do TPS, apresenta agora tendências crescentes daquele indicador, talvez na sequência de um longo período de estagnação de mesmo.

As dificuldades e revezes apontados não nos impedem de sermos adeptos do Lean Seis Sigma, ao ponto de nos virmos debruçando há muito sobre estes temas, que vão ser em breve objecto de aplicação em numerosas empresas, no projecto de Reengenharia que concebemos no âmbito do QREN (MOVE PME, da AIP). Para cobrir estes temas utilizamos uma acção de formação de 22,5 horas com os conteúdos programáticos seguintes:


Seis Sigma

  • Antecedentes de Seis Sigma
  • Seis Sigma “versus” TQM
  • Como saber se devemos enveredar pelo Seis Sigma
  • Lean manufacturing e Seis Sigma
  • Como nasceu o “Seis Sigma”
  • Significado estatístico de Seis Sigma
  • Metodologias usadas no Seis Sigma

       - DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control)

       - DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify)

  • Organização para o Seis Sigma

       - Campeões

       - Sponsors

       - Coach (master black belt e black belt)

       - Líder da equipa

       - Membro da equipa

  • Selecção dos projectos


Lean Seis Sigma

  • Relembrando Deming
  • Como começar
  • 1º objectivo: Melhoria da qualidade
  • 2º objectivo: Eliminação dos desperdícios
  • 3º objectivo: Redução dos tempos das actividades
  • 4º objectivo: Redução dos custos totais
  • Importâncias dos meios visuais
  • Empresas de excelência.
     

Estudo de Caso

Claro que nos disponibilizamos para dar formação e/ou a prestar consultoria em quaisquer técnicas que tenham sido identificadas, a grande maioria das quais faz parte da nossa oferta de formação constante em www.qtel.pt .


Eng.º Moitinho de Almeida

Outubro de 2008

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