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Está na Hora de Mudar!

Com o mundo mergulhado na mais profunda crise económica que já vivemos, o espectro do desemprego cada vez mais forte e o futuro uma incógnita, a angústia vai-se alastrando pela sociedade portuguesa com consequências ainda inimagináveis, mas certamente muito graves. Para esta angústia/incerteza muito contribui o fantasma da globalização, pois não podemos ignorar que países como a China, Índia, Brasil e tantos outros têm potencial para competir connosco na maioria daquilo que fazemos.
 
Estes desafios com que nos defrontamos têm sido objecto das mais variadas análises e preocupações por parte dos políticos, empresários, sindicatos e sociedade em geral. A conclusão talvez mais importante decorrente dessas análises tem a ver com a necessidade de nos diferençarmos pela inovação, o que passa necessariamente pelo aumento das competências. Ora, se bem que esta necessidade esteja a ser bem entendida pelas nossas melhores empresas, com predomínio das multinacionais, está ainda ausente do espírito da maioria dos/as nossos/as gestores/as, muitos ainda ofuscados pelos bons resultados económicos de práticas passadas.
 
Para dar uma ideia mais objectiva da situação actual, podia citar numerosas empresas certificadas, com carências nítidas de competências em diversas áreas e que dizem não precisarem de mais formação. Trata-se, na realidade, de uma situação resultante da ignorância de quem pouco ou nada alargou os seus horizontes e a essas pessoas é bom lembrar o que dizia Sócrates, mas desta vez o filósofo e não o político: “Quanto mais sei, mais sei que menos sei”.
 
É certo que muitas das nossas empresas desenvolvem ainda essencialmente actividades de pouco valor acrescentado para as quais o papel da mão-de-obra é secundarizado e até mesmo desprezado, não inspirando preocupações de desenvolvimento dos/as seus/uas colaboradores/as, em particular os/as de níveis mais baixos. Nessas empresas, os resultados de tais práticas podem não se traduzir directamente em consequências demasiado gravosas, mas por outro lado a sua probabilidade de permanência no mercado vai-se tornando cada vez menor, à medida que as produções massivas dos países emergentes vão invadindo o nosso país.
 
Perante esta dinâmica, que aliás está presente em muitos outros países  desenvolvidos, é forçoso os/as nossos/as gestores/as entenderem a dimensão das mudanças  a realizar, desenvolvendo os esforços necessários à sua concretização. Estamos na idade do conhecimento, do respeito pelo ambiente, da responsabilidade social e queremos tornar Portugal um dos países de referência a nível mundial. O desafio é difícil mas é possível e felizmente já temos muitos exemplos de sucesso reconhecido à escala internacional.
 
Na tentativa de proporcionar aos/às nossos/as gestores/as algumas linhas orientadoras que considero de grande relevo para o futuro das suas organizações, resumirei as conclusões do trabalho desenvolvido há menos de um ano por alguns dos principais académicos e gestores mundiais, visando a reinvenção da gestão. Esse grupo juntou 35 especialistas, entre os quais Chris Argyris, Gary Hamel (q.v. o notável artigo “Moon Shots for Management”, Harvard Business Review, Fev 2009, que serve de refª. a este trabalho), C.K. Prahalad, Henry Mintzberg e Peter Senge, tendo acordado logo de início que para enfrentar o futuro seria necessário uma revolução da gestão não menos profunda do que a ocorrida aquando do surgimento da indústria moderna e protagonizada por Taylor, ao tentar solucionar os problemas de eficiência e de escala então aparecidos.
 
Enquanto as soluções do Taylorismo e sucedâneos passaram por medidas burocráticas, organizações hierarquizadas, descrições precisas de funções e regras e procedimentos detalhados, os problemas actuais requerem respostas a outros tipos de questões, com relevo para as seguintes:

  • Como criar organizações que sejam tão boas em adaptabilidade e resiliência como em focagem nos assuntos e eficiência?
  • Como inovar rápida e ousadamente de modo a manter-se relevante e lucrativa?
  • Como inspirar os/as empregados/as a trazer para o trabalho os seus dons de iniciativa, imaginação e paixão?
  • Como conseguir que os executivos cumpram os seus deveres para com todas as partes interessadas (stakeholders) uma vez que deixou praticamente de haver custos ocultos da industrialização?


A resposta a estas questões passa por aceitar que o modelo em vigor até há pouco está obsoleto, que para tal é necessário cultivar, em vez de reprimir, a insatisfação com o statu quo e que é necessário sonhar alto, aspirar a objectivos elevados. Com estes objectivos em mente o grupo acima referido identificou 25 práticas (moon shots) para reinventar a gestão, muitas das quais estão desde há muito embebidas, explícita ou implicitamente, nos célebres 14 pontos de Deming.  Apresento 19 dessas práticas, deixando para a newsletter de Abril as restantes 6:

  1. Assegurar que o trabalho da gestão serve uma finalidade superior, ou seja, que não visa em primeiro lugar a riqueza dos/as accionistas e gestores/as de topo mas sim atingir objectivos nobres e de interesse social;
  2. Incorporar totalmente as ideias de comunidade e cidadania nos sistemas de gestão, numa relação win-win que reconhece a interdependência dos diferentes tipos de stakeholders;
  3. Reconstruir os fundamentos filosóficos da gestão, mediante a procura de princípios novos em campos dos mais diversos, tais como antropologia, biologia, ciência política, design, planeamento urbano e teologia;
  4. Eliminar as patologias decorrentes da hierarquia formal, substituindo a organização em pirâmide por diversas hierarquias “naturais”, especializadas, onde o status e a influência correspondam aos contributos das pessoas e não a uma posição na pirâmide. Com efeito, só assim é possível o fluir rápido da autoridade no sentido daqueles que acrescentam valor e para longe dos que não o fazem;
  5. Reduzir o medo e aumentar a confiança, pois não é possível conseguir que cada um faça o seu melhor se não houver um clima propício à iniciativa e inspirador da autoconfiança, onde a informação seja amplamente partilhada e as opiniões livremente expressas. Como diz Gary Hamel, a desconfiança desmoraliza e o medo paralisa, pelo que têm de ser arredados dos sistemas de gestão do futuro;
  6. Reinventar os meios de controlo, fazendo com que estes assentem cada vez mais na revisão feita pelos pares, em detrimento da que é feita pela hierarquia. Para tal, deverá ser dado especial ênfase aos valores e aspirações, fomentando constantemente a sua vivência e reflexão, o que requer uma escolha criteriosa de colaboradores com perfil autodisciplinado.
  7. Redefinir o papel da liderança, substituindo a visão corrente do/a visionário/a, decisor/a e disciplinador/a pela de arquitecto/a social que cria um ambiente em que todos têm a possibilidade de colaborar, inovar e exceder-se a si próprios/as;
  8. Expandir e explorar a diversidade, aspecto há muito considerado da maior relevância para a sobrevivência das espécies e que começa também a ser  importante para o sucesso das organizações. Assim, os sistemas de gestão do futuro deverão dar tanto valor à diversidade, desacordo e divergência como o que é dado à conformidade, consenso e coesão;
  9. Reinventar o elaborar da estratégia como um processo emergente que dê lugar a múltiplas opções cujas assumpções  críticas possam ser testadas  por meio de experiências de baixo custo, possibilitando a concentração de recursos nas estratégias que estejam a ser melhor aceites pelo mercado. “No futuro, a gestão de topo não elaborará a estratégia mas trabalhará para criar as condições nas quais as estratégias possam emergir e desenvolver-se”;
  10. Desestruturar e desagregar a organização de modo a facilitar a adaptação a novas situações, reorganizando-se em pequenas unidades bastante fluidas que funcionem à base de projectos;
  11. Reduzir dramaticamente a carga do passado, cuja ênfase vai para aquilo que sempre se fez, pelo que importa ter presente que actividades essenciais têm também o reverso da medalha, Assim, o planeamento reforça visões ultrapassadas de clientes e da concorrência, a orçamentação torna mais difícil as ideias especulativas serem financiadas por fundos semente (seed funds), os sistemas de incentivos favorecem o conservadorismo face à iniciativa, os sistemas de medição não valorizam a criação de novas opções estratégicas e o recrutamento dá demasiada importância às competências analíticas e subvaloriza as competências conceptuais;
  12. Partilhar o trabalho de estabelecer o rumo , na medida em que a complexidade das situações actuais torna cada vez mais difícil a um pequeno grupo de gestores/as de topo decidir sobre o caminho a seguir. É, pois, aconselhável partilhar amplamente esta responsabilidade, até porque também só desta forma é possível conseguir das pessoas envolvidas uma total dedicação e entusiasmo, devendo ser as capacidades de antever acontecimentos e de percepcionar situações, mais do que o poder e a posição, a determinar o papel de cada um/a no estabelecimento do rumo a seguir;
  13. Desenvolver medições holísticas do desempenho que compensem as lacunas dos actuais sistemas de medição, orientados sobretudo para objectivos pontuais, de curto prazo e pouco subtis (e.g., a pouca importância dada ao potencial humano) que ignoram o todo e a sustentabilidade;
  14. “Esticar” os calendários e perspectivas dos/as executivos/as criando novos sistemas de incentivos e remunerações que valorizem sobretudo o valor criado a longo prazo;
  15. Criar uma democracia na informação, de forma a que todos os que dela necessitem possam utilizá-la de imediato sem a necessidade de passarem por diferentes níveis na organização. Note-se que a criação de valor passa-se cada vez mais entre o primeiro nível dos/as colaboradores/as, que necessitam de estar bem informados/as, e os/a clientes;
  16. Empoderar (empower) os(as) “renegados(as)” e desarmar os/as “reaccionários/as”, tendo presente que a maioria dos sistemas de gestão concedem muito maior influência às pessoas que estão “instaladas” e portanto com pouca vontade de mudar. Importa assim dar mais voz e autoridade aos/às colaboradores/as que concentram a maior parte da sua inteligência emocional no futuro e menos têm a perder com a mudança;
  17. Alargar o âmbito da autonomia dos/as colaboradores/as, permitindo que possam ter iniciativas próprias, não necessariamente circunscritas às suas actividades, mediante a definição de níveis de autorização de despesas e a autorização para disporem de parte do seu tempo nessas iniciativas;
  18. Criar mercados internos para ideias, talento e recursos, na medida em que os mercados são melhores do que a hierarquia na atribuição de recursos. Esta tem tendência para investir no passado descurando o futuro;
  19. Despolitizar a tomada de decisão, tornando-a livre de hierarquias geralmente pouco ou mal informadas  e baseando-a em opiniões diversificadas de forma a explorar a sabedoria colectiva da organização.


(Continua na newsletter de Abril da QTEL)


Eng.º Moitinho de Almeida

Março de 2009

 

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