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  • A QTEL é uma empresa de formação e consultoria com 21 anos de experiência, sendo certificada pela DGERT.
  • Conte com a QTEL para levar a sua organização a outro nível quer se encontre em Portugal ou no estrangeiro.
  • “O melhor retorno que temos vem do valor que acrescentamos aos nossos clientes”, Eng.º Moitinho de Almeida.

Novos Caminhos para a Mudança

Introdução


A grave situação em que o nosso país se encontra requer que todos/as os/as portugueses/as que sentem orgulho nas suas origens participem com as suas vontades, energias e competências no processo de recuperação da economia e do restabelecimento da confiança nas instituições públicas, nos agentes económicos e entre os/as próprios/as cidadãos e cidadãs.

Escrevo estas linhas debaixo do impulso de quem tem a responsabilidade de dar alguns conselhos, baseado numa experiência profissional de 55 anos, repleta de êxitos e frustrações, mas que por isso mesmo me ajudou a entender e aceitar perspectivas diversificadas e a concluir que é sempre possível ultrapassar as más situações, por muito adversas que elas sejam.

Tive o privilégio de passar 30 anos na Marinha de Guerra, no desempenho de numerosas funções, nomeadamente de natureza técnico-naval, de formador, de comandante da unidade de fuzileiros mais condecorada na guerra da Guiné, de comandante de navio em Moçambique e de responsável por diversas actividades ligadas à logística dos navios. Foi no decorrer destas últimas que no final dos anos 70 comecei a dedicar-me à Qualidade, como representante da Marinha junto da OTAN, que participei na elaboração do primeiro glossário português da Qualidade, em representação do Ministério da Defesa, e que em 1984 comecei a fazer auditorias da Qualidade, para o Exército, a organizações fornecedoras de forças armadas de outros países da OTAN.

De 1986 até hoje tenho-me dedicado exclusivamente às actividades de formador, consultor e auditor, abordando os temas da Qualidade, do Ambiente, do Desenvolvimento Sustentável, da Liderança, da Inovação e da Gestão em geral. Realizei muitas centenas de auditorias da qualidade de 3ª parte para o IPQ, APCER, RINAVE e Bureau Veritas Certification (BVC), e desde 2007 também no âmbito da Inovação, para o BVC. Em 1994 fundei a QTEL, empresa que lidero desde então.



Caminhos a Percorrer: Liderança e Inovação


Para um Novo Modelo de Liderança

O modelo de Liderança capaz de conduzir a uma ruptura no modelo económico nacional assenta na transparência e no exemplo como forma de mobilizar vontades, energias e competências. Provavelmente o/a leitor/a pensará que me estou a referir aos/às políticos/as, pois são eles/as quem têm sido o alvo de todas as atenções. Não se trata, porém, apenas dos/as políticos/as. O problema português é muito mais complexo do que isso e assenta num profundo déficit cultural que tende a atribuir sempre a outros/as as causas dos problemas, sem sermos capazes de compreender em que medida é que somos todos/as individualmente responsáveis.

Ao nível pessoal é da maior importância entender que não temos apenas direitos e que, dado o momento em que vivemos, temos sobretudo deveres. Temos que inspirar valores correctos à nossa família e amigos/as, e que acompanhar o desenvolvimento dos/as nossos/as filhos/as, dando-lhes orientações e ajuda mas levando-os/as a lutar para atingirem os seus objectivos. Não posso deixar de enaltecer o extraordinário exemplo de civismo e espírito de sacrifício e de entreajuda revelado pelo povo japonês aquando do terrível tremor de terra seguido de maremoto na região de Fukushima. Temos de ser capazes de sonhar e de trabalhar para no futuro conseguirmos comportarmo-nos com uma nobreza idêntica.

Nas escolas deverá ser reforçada a autoridade dos/as professores/as, em paralelo com a melhoria das suas competências pedagógicas, as avaliações de estudantes e professores/as deverão ser eficazes e a formação em Cidadania e Responsabilidade Social deve passar a fazer parte dos programas de ensino básico e secundário.

Quanto às organizações, elas necessitam de criar mais valor (nomeadamente pela Inovação, que é o outro caminho apontado), pois essa é a única forma de poderem concorrer no mercado global. Mas isso conduz ao abandono das actividades baseadas no baixo custo da mão-de-obra e na necessidade de recorrer a trabalhadores/as progressivamente mais qualificados/as, o que traz consigo novos desafios de Liderança que têm de ter em conta os objectivos, valores e interesses desses/as trabalhadores/as. Neste contexto, se por um lado é um facto que a maximização do potencial dos/as colaboradores/as passa por fazer-lhes sentir que as organizações estão empenhadas no bem comum, perseguindo uma missão de criar benefícios duradouros para a sociedade, é por outro lado previsível que a longo termo apenas sobreviverão as organizações inovadoras que consigam criar simultaneamente valor social e económico.

Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeushi no artigo “The Wise Leader” publicado na Harvard Business Review de Maio passado dizem o seguinte: “As empresas japonesas têm sido muitas vezes criticadas por não serem suficientemente capitalistas – ou seja, por não devolverem capital satisfatório aos/às investidores/as, por não maximizarem a curto prazo o valor para os/as accionistas, por não se moverem com a rapidez necessária para offshores, por não despedirem empregados/as para reduzirem custos e por não pagarem compensações que incentivem a gestão de topo. Mas o outro lado da moeda é a esperança continuada em que as empresas japonesas vivam em harmonia com a sociedade, tenham uma finalidade social ao terem lucros, persigam o bem comum, tenham uma finalidade moral na condução do negócio e pratiquem uma phronesis*  distribuída.”

Ainda segundo os mesmos autores, quando os/as líderes/as phronéticos espalham o seu conhecimento dentro das organizações podem chegar a decisões iluminadas; para tal, atribuem os seis atributos seguintes a esses/as “líderes/as sábios/as” (wise leaders):

  • “decidem apenas depois de saberem o que é bom para a organização e para a sociedade;
  • entendem com rapidez a essência das situações ou problemas e medem intuitivamente a natureza e significado das pessoas, coisas e acontecimentos;
  • criam constantemente contextos partilhados, formais ou informais, para quadros superiores e empregados/as, de forma a criarem novos significados através das suas interacções;
  • sabem como usar metáforas e estórias para converterem a essência das suas experiências actuais em conhecimento tácito para pessoas e grupos;
  • exercem a autoridade para juntarem pessoas com objectivos contraditórios e estimulam-nas a actuarem;
  • encorajam nos/as outros/as o desenvolvimento da sabedoria prática, em especial nos/as empregados/as da linha da frente, por meio da aprendizagem e na qualidade de mentores/as.”



A Inovação

Tem sido amplamente comentado que a realidade económica portuguesa assenta em actividades de baixo valor acrescentado, na medida em que recorre em grande parte a mão-de-obra barata e, por isso mesmo, pouco competente. Para além disso, muitas das actividades em que essa mão-de-obra se encontra envolvida podem ser facilmente transferidas para outros países em que o seu custo é bem mais reduzido. Tais comentários contêm muito de verdade, apesar das excelentes ilhas de alta produtividade que também já existem, como por exemplo nas áreas do papel, do calçado, da informática, das telecomunicações, de algumas indústrias químicas e farmacêuticas, da reparação naval, do vinho e do turismo.

A introdução do conceito de garantia da qualidade, e mais tarde de gestão da qualidade, que ocorreu lentamente no início dos anos 80 e de modo generalizado uma década mais tarde, conduziu a um novo paradigma de gestão focada na satisfação dos requisitos e expectativas dos clientes. Presentemente existem em Portugal cerca de dez mil organizações certificadas ISO9001, constatando-se que tem havido uma evolução clara das mentalidades dos/as seus/uas gestores/as de topo, cada vez menos orientados/as para “ter o certificado” e mais apostados/as na melhoria dos processos.

Na minha já longa e intensa actividade como auditor tenho tido a oportunidade de constatar que as melhores organizações atingem com frequência níveis de desenvolvimento elevado, mas em que é difícil conseguir melhorias substanciais. Chegadas a esse patamar as alternativas de evolução terão necessariamente que passar ou por um novo modelo de gestão, como por exemplo o modelo EFQM, da European Foundation for Quality Management, que produz também melhorias mas não costuma conduzir a muitos breakthrough, ou por uma aposta na Inovação, baseada nas competências e vontades de equipas que até podem ser pequenas e que tem à sua disposição o modelo simples de gestão constante da norma portuguesa NP4457:2007**, implementada em perto de uma centena de organizações.

Tendo até agora auditado 16 organizações segundo a NP4457, parte importante das quais na área do desenvolvimento de software, tirei algumas conclusões que gostaria de partilhar com os/as leitores/as. Se bem que a norma considere quatro tipos de Inovação, a saber, de produto, processo, organizacional e marketing, a maioria dos casos que observei evidencia uma preponderância nas inovações de produto, seguida de inovações de processo e organizacional, e por último de marketing.

Sou de opinião de que têm sido desprezadas áreas de Inovação com um potencial relevante, como sejam em termos do modelo de negócio (modo de a organização comercializar os seus produtos ou serviços), o reforço da cadeia de valor a partir de parcerias, a extensão da oferta a todo um sistema que envolva o produto, a criação de novos canais de ligação aos clientes e de experiências integradas com estes. Ora, dados internacionais mostram que quanto mais destas áreas forem objecto de Inovação maior probabilidade de sucesso terão as ideias que as contemplam.

Constatei também que, de um modo geral, a gestão ainda tem amplo campo para melhorar e que a gestão das interfaces (macro e micro) tem tido enorme importância na obtenção dos resultados. Para além disso, são claras as preocupações com a propriedade intelectual, traduzidas ao nível de registo de marcas (sobretudo nas empresas de software) e de patentes (frequente quando se trata de equipamentos).

A grande maioria das organizações que auditei segundo a NP4457:2007 participaram em projectos do SIFIDE (Sistema de Incentivos Fiscais à I&D Empresariais), cujos requisitos de documentação dos projectos asseguram em grande parte o mesmo que a norma exige para essa documentação. Há aqui claramente um interesse financeiro que conduziu à certificação, mas é certo que constatei que uma percentagem relevante dessas organizações atingiram um patamar de desenvolvimento a todos os títulos notável, com importantes negócios já concretizados, nomeadamente para exportação, e com um potencial de desenvolvimento difícil de atingir de outra forma.


 
Conclusões

Portugal encontra-se numa encruzilhada da qual não é fácil sair a menos que políticos/as, empresários/as, restantes trabalhadores/as e a população em geral fiquem imbuídos de valores, determinação e competências que energizem as mudanças necessárias.

As principais áreas de mudança passam por um novo modelo de Liderança que desenvolva e congregue as vontades, energias e competências de todo um povo e por uma aposta firme na Inovação. São já muitas as evidências dos sucessos aquém e além fronteiras resultantes do enfoque na Inovação e o próprio contexto técnico e jurídico tem vindo a disponibilizar mecanismos interessantes para as organizações enveredarem por esse caminho, como seja o SIFIDE  e as normas relativas à Gestão da Inovação.


Eng.º Moitinho de Almeida

Junho de 2011

 
*Segundo Aristóteles, Phronesis é a aptidão para considerar o modo de acção capaz de provocar mudança, em especial para melhorar a qualidade de vida.
**A norma NP4457 faz parte de um conjunto de normas que inclui a NP4456:2007 – Gestão IDI: Terminologia e definições, a NP4458:2007 – Gestão IDI: Requisitos de um projecto de IDI,  e a NP4461:2007 – Gestão IDI: Competência e avaliação dos auditores dos sistemas de gestão da IDI e dos auditores dos projectos de IDI.

 

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