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Vamos Primeiro Despedir Todos/as os/as Gestores/as

É com este título provocador que Gary Hamel, um dos mais notáveis consultores de gestão da nossa época, inicia um artigo na revista Harvard Business Review, ed. de Dezembro de 2011 (pp.49 a 60).
 
Este artigo é particularmente interessante por descrever o caso, não único, de uma empresa de sucesso em autogestão. Trata-se da Morning Star, que executa a colheita, processamento, embalamento e distribuição de frutas e legumes, com um volume de negócios superior a 700 milhões de dólares em 2010. Note-se que, tradicionalmente, as empresas que apresentam fracas barreiras hierárquicas são as que requerem um elevado nível de participação e inovação da parte de todos/as os/as seus/uas colaboradores/as, tais como empresas de design, moda, projecto, software e marketing.
 
Mas o que leva organizações com a dimensão da Morning Star a enveredar pela autogestão? A resposta está na necessidade de ser mais competitiva pela redução de custos e aumento das motivações dos/as colaboradores/as. Com efeito, “os/as gestores/as implicam custos elevados, aumentam o risco de maus julgamentos, tornam mais lentas as decisões e frequentemente reduzem a harmonia entre os/as empregados/as” pelo que a sua eliminação, quando devidamente compensada, pode conduzir aos objectivos desejados. Resumidamente, o modelo adoptado traduz-se actualmente em “nenhum/a empregado/a ter um/a chefe, as responsabilidades individuais serem negociadas com os pares envolvidos, todos/as poderem gastar o dinheiro da empresa e cada um/a ser responsável por adquirir os meios necessários para executar o seu trabalho. Fazendo com que a missão se torne no verdadeiro patrão e empoderando as pessoas de uma forma efectiva, a empresa cria o ambiente propício à autogestão.”
 
Se bem que hoje em dia esteja muito na moda o empoderamento, na realidade a maioria das organizações que o apregoam está muito longe de o praticar efectivamente. Mas vejamos como é que na Morning Star isso é feito, por exemplo, ao nível das compras: não existe um departamento de compras nem um/a gestor a quem seja necessário recorrer para autorizar uma compra. Qualquer  empregado/a pode fazer uma encomenda, controlando a sua recepção, após o que deve enviar a documentação necessária para a contabilidade que fará o pagamento. Contudo, esta prática não é sinónimo de falta de coordenação, pois “os/as empregados/as que compram produtos ou serviços semelhantes, em grandes quantidades ou dos mesmos fornecedores, reúnem-se com frequência a fim de maximizarem o seu poder negocial.”
 
Anualmente cada empregado/a negoceia um MEC, ou Memorandum de Entendimento com os/as Colegas mais afectados/as pelo seu trabalho. O MEC é, na prática, um plano operacional para a concretização da missão de cada um/a, resultando de conversas individuais de 20 a 60 minutos com 10 ou mais colegas; pode envolver até 30 áreas de actividade e tem em consideração os indicadores relacionados. Estes indicadores permitem monitorizar o próprio desempenho em termos da satisfação das necessidades dos/as colegas associados/as. Além disso, todos/as os/as empregados/as têm acesso a informação financeira detalhada bimensal de cada unidade de negócio e são encorajados/as a responsabilizarem-se mutuamente pelos resultados.
 
A autogestão estende-se ao próprio recrutamento. Para além disso, as responsabilidades de cada um/a não são estabelecidas de uma forma centralizada , de modo a que os/as empregados/as possam ir assumindo maiores responsabilidades à medida que desenvolvem perícias e ganham experiência. Quanto à competição, ela é encorajada em termos de quem consegue contribuir mais para a empresa e não visando promoções, pois tal não existe.
 
Quando ocorrem conflitos, ou alguém abusa das suas liberdades, ou o seu desempenho está abaixo do contratualizado, ninguém tem autoridade para forçar uma decisão. Na Morning Star a resolução de problemas deste tipo passa primeiro por um debate aberto entre os/as envolvidos/as; se este não resultar entra em campo um/a mediador/a aceite pelas partes envolvidas e se isso também não resultar é estabelecido um painel de seis colegas. Em casos excepcionais e raros poderá ser necessário recorrer ao/à presidente da empresa que terá então uma última palavra.
 
As vantagens apontadas do modelo de autogestão da Morning Star são as seguintes:

  • menores custos;
  • maior colegialidade;
  • maior lealdade;
  • maior expertise;
  • melhores decisões;
  • maior flexibilidade.
     

Quanto às desvantagens, são referidas as seguintes:

  • dificuldade de adaptação;
  • dificuldades inerentes à responsabilização dos/as colegas;
  • tempos de indução mais longos;
  • dificuldade em avaliar o progresso relativamente aos/às colegas, o que pode ser um problema caso se queira mudar de empresa.


O caminho para a autogestão passa por 4 etapas:

  1. Levar cada elemento da equipa a escrever a sua missão, identificando o valor que procura criar para os parceiros e os problemas que pretende resolver. Promover em seguida, em pequenos grupos, a crítica mútua das missões;
  2. Alargar o âmbito da autonomia dos/as empregados/as, levando os/as colegas a identificar o que pode limitar o êxito da sua missão;
  3. Fornecer a cada equipa o conhecimento e os meios necessários para contabilizar os seus lucros e perdas;
  4. Eliminar as distinções ainda existentes entre quem gere e é gerido. Os/as gestores/as deverão começar por enumerar os seus compromissos para com a equipa, pedindo aos/às colaboradoresas que anotem esses compromissos.


Em conclusão, podemos afirmar que ainda subsistem muitas dúvidas acerca da reprodutibilidade da autogestão, seja em termos da dimensão das empresas, seja em termos culturais, mas é certamente um movimento que está em curso.


Eng.º Moitinho de Almeida

Março de 2012

 

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