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Como Lidar com a Complexidade

Antes de começarmos a falar de sistemas complexos convém entender o que se entende por isso e qual a sua diferença em relação a sistemas complicados. Assim, designam-se complicados os sistemas constituídos por um elevado números de componentes, com muitas interacções mútuas, mas que actuam de acordo com regras bem definidas, sendo relativamente simples fazer previsões quanto ao seu desempenho quando são conhecidas as condições iniciais. É o que se passa, por exemplo, com as redes de distribuição de energia eléctrica. Já os sistemas complexos diferem dos anteriores pelo facto de as mesmas condições iniciais poderem originar diferentes resultados, dependendo estes das interacções que tiverem lugar entre os seus componentes. O ser humano é, inequivocamente, um sistema complexo e a actual envolvente financeira, económica e social das organizações fazem com que uma boa parte destas tenham necessidade de ser geridas enquanto entidades complexas.
 
Como consequência da utilização generalizada de meios informáticos os/as gestores/as têm sido levados/as a introduzir nas suas análises um número cada vez maior de indicadores, tipicamente entre 25 e 40, estando os objectivos para alguns deles em aparente contradição. Situações destas conduzem frequentemente a reorganizações que, visando o realinhamento e motivação dos/as colaboradores/as, introduzem mais níveis de decisão e mais procedimentos, ocupando a maior parte do tempo dos/as gestores/as na elaboração de relatórios e na coordenação de reuniões, o que lhes deixa pouco tempo para trabalho efectivo com as suas equipas, diminui os esforços de liderança e aumenta a imprevisibilidade.
 
Saber lidar com sistemas complexos implica diversas qualidades que importa caracterizar:

  1. Ser capaz de fazer boas previsões – para isso deverá possuir-se informação fiável e actual e dispor de competências (sociais, económicas, técnicas, culturais, criativas,…) que a saibam ler e interpretar. Seguem-se alguns exemplos de práticas que contribuem para as boas previsões:
  • recurso a modelos físicos e matemáticos,
  • diversificação de perfis dos/as colaboradores/as,
  • busca constante da simplificação (redução da complexidade interna);

 

2. Ter medidas de recuperação (seguros, planos de emergência,…) face a situações improváveis (os chamados cisnes negros), mas possíveis;

3. Realizar análises de risco para as actividades actuais e para todos os novos projectos que envolvam custos não negligenciáveis, implementando medidas de mitigação adequadas. Trata-se de aplicar técnicas há muito consagradas ao nível de produtos e processos, como é o caso das FMECA (Failure Mode Effect and Criticality Analysis) e FMEA (Failure Mode Effect Analysis). No caso de grandes sistemas  faz-se primeiro uma FMECA, que permite identificar os subsistemas críticos, sendo estes posteriormente objecto de estudos FMEA. Entre as medidas mitigadoras salientam-se as redundâncias, activas e passivas, estudadas no âmbito da Fiabilidade, e o desacoplamento, típico na informática quando se separam os programas dos dados que eles utilizam. As medidas mitigadoras devem ser orientadas para a prevenção de falhas prematuras e implicam normalmente que haja tradeoffs (cedências mútuas) entre as alternativas;

4. Capacitar os/as colaboradores/as mediante a adopção das seis medidas de Yver Morieux (HBR, Setembro 2011, pp. 78-86):

  • conhecimento e compreensão do trabalho dos/as colegas (p.e., entre front office e back office; num hotel importa que os/as recepcionistas estejam em perfeita sintonia com o pessoal do serviço de quartos);
  • reforço das responsabilidades dos/as colaboradores/as que são integradores/as (p.e., num hotel os/as recepcionistas pronunciarem-se sobre o pessoal do serviço de quartos);
  • expandir o exercício do poder sem retirar este a quem o detém, criando novas bases de poder e dando aos/às colaboradores/as novas responsabilidades. Por vezes há necessidades de centralização que retiram poderes a algumas pessoas, pelo que ou os cargos destas devem ser extintos ou lhes devem ser atribuídos outros poderes. Nas empresas que funcionam à base de projectos é frequente enfrentar problemas deste tipo entre chefes de departamentos e gestores/as de projectos;
  • expandir as responsabilidades dos/as integradores/as para além das actividades sobre as quais têm controlo directo, comprometendo-os/as com os resultados finais pretendidos. Muitas vezes este aumento de responsabilidades traduz-se em menos meios materiais e numa maior necessidade de colaboração mútua;
  • fazer os/as colaboradores/as sentir as consequências das falhas dos/as outros/as. Uma medida nesse sentido poderá ser aumentando a frequência das revisões de projectos. Um outro exemplo é o dos/as fabricantes de equipamentos, em que os/as projectistas e técnicos/as de manutenção estão de caras viradas (p.e., dificuldade em atender em simultâneo a requisitos de compactação e manutibilidade), podendo as consequências deste alheamento ser reduzidas mediante uma rotação nos respectivos postos de trabalho;
  • responsabilizar os sectores não cooperantes por falhas ocorridas noutros sectores e que poderiam ter sido bem resolvidas caso a cooperação solicitada tivesse sido prestada. A adopção desta prática levou, apenas em quatro meses, uma companhia de caminhos de ferro a atingir níveis de pontualidade de 90%, após muitos anos a tentar ultrapassar a barreira dos 80%.
     

Em conclusão, podemos afirmar que as organizações têm cada vez mais que saber gerir a complexidade, seja ela interna, externa ou, o que é mais frequente, mista. Essa gestão passa, no todo ou em parte, por:

  • Capacidade de fazer previsões e gerir riscos;
  • Simplificação da organização e procedimentos;
  • Qualidade e diversidade dos/as colaboradores/as;
  • Modelação física e matemática;
  • Incentivo a novos comportamentos mediante novas formas de responsabilização.



Eng.º Moitinho de Almeida

Dezembro de 2011

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