Porque Falham Muitos Sistemas de Gestão da Qualidade IX
Começo este texto com um agradecimento sincero aos/às nossos/as leitores/as que, desde Setembro de 2013, vêm seguindo as minhas opiniões acerca daqueles que considerei serem os 15 pontos porque falham os Sistemas de Gestão da Qualidade. É que reconheço ser necessária muita perseverança para se continuar a aguardar por um próximo episódio cujo desfecho definitivo, ao ritmo actual, só é previsível para finais de 2016. Pelas razões apontadas decidi encurtar esse “sofrimento” e comprometo-me a passar a analisar 2 dos 15 pontos nas nossas newsletters começando com o presente número no qual abordarei os pontos 9 e 10.
9. Ausência de envolvimento dos/as colaboradores/as na elaboração dos procedimentos e outras regras que deverão cumprir
Este ponto não se limita a repetir o ponto 7 mas está intimamente relacionado com ele ao afirmar que “Para a gestão de topo a Qualidade é da responsabilidade de uma pessoa ou de um departamento e não de toda a organização”. Com efeito, para além desse ponto 7, o facto de alguns/mas gestores/as de topo quererem mostrar rapidamente aos seus clientes actuais e potenciais que possuem uma certificação leva-os a procurar soluções chave na mão com o menor trabalho possível para os/as seus/uas colaboradores/as. Pretendem que delas resultem as orientações escritas indispensáveis que possam ser aceites pelos/as auditores/as externos/as e os registos que evidenciem o funcionamento de um sistema de gestão que começa por estar mal definido.
Muitas vezes procura-se colmatar a falta de envolvimento de quem sabe em pormenor como funcionam os processos, as actividades e as tarefas, com a sua participação numa fase de verificação da documentação elaborada, mas essa participação revela-se por regra insuficiente na medida em que a sua natureza fogaz não fomenta a participação e concentração necessárias a uma análise cuidada e a vontade para seguir as regras estabelecidas.
Em resumo, importa envolver todos/as os/as colaboradores/as desde o início da implementação dos sistemas de gestão da qualidade, seja para os/as sensibilizar para o projecto, seja para colaborarem com afinco na elaboração da documentação que suporta as suas actividades. Contudo, havendo situações em que diversas pessoas desempenham a mesma função, não interessa envolver todas elas constantemente sendo normal a escolha do/a colaborador/a que tiver melhor perfil para esse efeito. Competirá a esse/a colaborador/a informar a sua hierarquia directa do andamento dos trabalhos e a esta manter informados/as e fazer participar os/as restantes colaboradores/as com a mesma função na verificação final da documentação produzida.
10. Estabelecimento de metas para os indicadores baseadas no que se pretende e não na realidade dos processos existentes
Este ponto tem muito a ver com o modo como os indicadores dos processos e as suas metas são estabelecidas, muitas vezes sem um histórico que permita suportá-las e até mesmo sem que existam métodos fiáveis que permitam saber a situação exacta existente e as suas tendências; o único objectivo por vezes é apenas arranjar uns indicadores aos quais a gestão de topo pouco liga mas que satisfaçam os/as auditores/as externos/as.
O conhecimento dos processos deverá assentar na monitorização e/ou medição rigorosa de parâmetros que os caracterizem e sejam conducentes à criação de valor para a organização, como por exemplo o grau de satisfação dos clientes, a taxa de reclamações, os custos de desperdícios e sucata e competências em falta. Para além disso, o estabelecimento dos objectivos e das metas deve ter associados planos de acção consistentes para os atingir, sendo que na análise dessa consistência é boa prática que haja uma reflexão sobre os porquês da acção e que sejam avaliados os riscos e as acções necessárias para os mitigar, identificados os recursos (humanos, financeiros e materiais) e estabelecidos os prazos e modos de actuação.
Podemos concluir este ponto 10 salientando o cuidado que deve ser posto no estabelecimento dos objectivos e metas da organização e/ou dos seus processos, cuidado esse que passa por uma análise detalhada que deve envolver o maior número possível de quadros e assentar em dados históricos fidedignos. A adopção das boas práticas inerentes à gestão de projectos é um excelente ponto de partida para lidar com estas situações.
Eng.º Moitinho de Almeida
Setembro de 2015
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