Porque Falham Muitos Sistemas de Gestão da Qualidade VI

Na sequência do desenvolvimento dos 15 tópicos sobre “Porque Falham Muitos Sistemas de Gestão da Qualidade” nesta newsletter será abordado o nº6.

6. Liderança fraca ou que não dá o exemplo

Ser líder não pode significar ter privilégios mas sim assumir responsabilidades; é fazer com que os/as colaboradores/a queiram o mesmo que ele/a quer, proporcionando-lhes os meios para que possam desempenhar da melhor forma as suas funções. Nos dias de hoje também os/as gestores/as têm que liderar, mais do que supervisionar, sempre orientados/as para a melhoria contínua do desempenho em todas as suas fases. Só assim será possível abolir a gestão focada nos resultados (número de defeitos, valor de vendas, GPO, produtividade, etc.), o que não quer dizer que estes não sejam importantes e, como tal, tidos em conta no apoio à decisão.

Os célebres 14 pontos de Deming continuam bem vivos e se tivessem sido seguidos não teria ocorrido a crise que o mundo vive desde a falência do banco de investimento Lehman Brothers no dia 15 de Setembro de 2008. Em qualquer organização os bons resultados só podem ser conseguidos de modo consolidado mediante uma liderança assente nesses 14 pontos e não no esforço específico para atingir cada objectivo sem a perspectiva do todo, o que pode levar a uma ginástica numérica que apenas visa o benefício do/a próprio/a líder. A estatura moral do/a líder fica assim diminuída, com a consequente diminuição do grau de vivência dos valores da empresa por parte dos/as liderados/as e todas as consequências negativas para a organização.

Deming dá algumas sugestões no que respeita à liderança, as quais se podem resumir em:

a) Cumprimento do ponto 12 - Remover as barreiras que roubam às pessoas o orgulho pelo seu trabalho. Uma análise detalhada deste tópico seria demasiadamente extensa mas podemos sintetizá-lo dizendo que está centrado na motivação (ver a Pirâmide de Maslow), nomeadamente pela prática de atitudes positivas de atenção e apoio, e numa aplicação muito cuidada de sistemas de avaliação do desempenho, alertando contra os perigos da destruição do trabalho em equipa, seja directamente pela introdução de fossos, seja indirectamente por poderem conduzir à preocupação em satisfazer o/a chefe em vez do cliente. Um dos malefícios da implementação pouco cuidada de sistemas de avaliação do desempenho é o da criação da mentalidade Alexeyev (do russo Vasili Alexeyev, campeão mundial de levantamento de pesos, que para bater muitos recordes fazia aumentos mínimos de cada vez) centrada na maximização do retorno individual, mesmo que em detrimento da equipa.

b) Conhecimento do trabalho supervisionado, por forma a ser capaz de compreender perfeitamente os problemas e de aconselhar na melhor maneira de os ultrapassar. Quanto mais baixo for o nível hierárquico do/a supervisor/a maior deverá ser o conhecimento que ele/a tem que ter do trabalho supervisionado, e isso é imprescindível para poder ganhar a confiança do seu pessoal. Esse conhecimento perfeito, que só se consegue com prática e não com diplomas, por muito competentes e interessados/as que sejam os/as seus/suas possuidores/as, conduz, quando necessário, ao próprio ensino de como fazer melhor; por outro lado, é inimigo da gestão por imposição de quotas de produção em que a maioria dos/as responsáveis menos/as conhecedores/as se refugiam por não saberem gerir de outra forma.

c) Dar autoridade e autonomia aos/às líderes para resolverem problemas, incentivando-os/as a informarem os/as seus/suas superiores dos aspectos que requeiram melhorias. Actuar face às sugestões dadas.

d) Quando o sistema de produção de um dado produto ou serviço se encontrar estabilizado, dentro do conceito estabelecido para as cartas de controlo (ver Controlo Estatístico da Qualidade ou SPC), não interessa analisar todo e qualquer desvio em relação à média, porque isso é a própria natureza de um processo estável e querer corrigi-lo dessa forma conduz a uma maior variação. Importa, isso sim, investigar os desvios anómalos e as suas causas, normalmente designadas por causas especiais de variação, pois são estas que criam situações de descontrolo.

Concluímos dizendo que liderar nos tempos de hoje, em que o nível cultural e as competências dos/as liderados/as são cada vez mais elevados, implica uma grande capacidade para criar e inspirar uma visão e uma enorme força para a implementar, alicerçada na ética e no exemplo. Em última instância, sobretudo para as organizações com uma certa dimensão, um dos principais papéis do/a líder é criar novos/as líderes para actuarem nos diferentes níveis da organização.

Eng.º Moitinho de Almeida

Dezembro de 2014